Aprende a hacer que pase

Un proyecto social es una promesa. La promesa de que una realidad que hoy duele va a cambiar.

La CEPAL lo define de una forma técnica, y muy útil. Un proyecto social es la unidad mínima de asignación de recursos que, con un conjunto de procesos y actividades, busca transformar una parcela de la realidad.

Dicho en simple: plata, tiempo y trabajo, organizados para cambiar algo concreto, en un lugar concreto, para gente concreta.

Para que sea un proyecto, y no una buena intención, necesita cinco cosas. Un problema definido, y medido antes de empezar. Un objetivo claro, porque lo que no es preciso no se puede evaluar. Una población que sabes quién es. Un lugar en el mapa. Y una fecha de inicio y una de cierre.

Ahora, ¿en qué se diferencia de un negocio? En un proyecto productivo, el éxito se mide en rentabilidad. En un proyecto social, se mide en cuánto cambió el problema de la gente. Eso es el impacto.

¿Y lo comunitario? Lo comunitario está en el con quién. Un proyecto comunitario no se hace para una comunidad. Se hace con ella.

Hasta el manual de la CEPAL lo advierte: lo que el técnico diagnostica no siempre coincide con lo que la comunidad pide. Y cuando no coinciden, hay que sentarse a conversar hasta encontrar un interés común.

Por eso no existe el proyecto perfecto. Existe el proyecto que se parece a lo que la comunidad necesita. Y a ese se llega de una sola forma: leyendo el territorio antes de diseñar. Formular, entonces, no es llenar un formato.

Hay una frase popular que aplica completa: un gran poder conlleva una gran responsabilidad. Formular un proyecto es poder, porque decides sobre la vida de otros. Si lo haces sin leer el territorio, no te quedas en cero. Puedes empeorar una situación que ya era mala.

Cuando sale bien, un proyecto social es la ruta para transformar realidades y generar desarrollo sostenible. Y sostenible quiere decir algo preciso: que el cambio se quede cuando el proyecto se va.

Así que la próxima vez que te pregunten qué es un proyecto social, no digas que es un formato, ni un presupuesto. Es una promesa con fecha, con lugar y con nombre propio. Y una promesa se cumple o no se cumple. Por eso se mide.

Si tu problema empieza con «falta de», todavía no tienes un problema. Tienes una solución disfrazada.

Un problema es un estado negativo que existe hoy. No es la ausencia de una solución. Parece un detalle de redacción, y no lo es.

Mira la diferencia. «Falta de capacitación para los jóvenes». Suena a diagnóstico, pero ya trae la respuesta adentro: capacitarlos. Si escribes así el problema, el proyecto queda decidido antes de entender qué pasa. Vas a terminar proponiendo el taller que traías pensado desde el principio. Y a lo mejor no era un taller lo que hacía falta.

Te cuento un caso. En un taller de formulación con equipos sociales de empresas del agro trabajamos un tema que les dolía: el relevo generacional. Los jóvenes no se están quedando en el cultivo.

La primera redacción que salió fue más o menos esta: dificultad de los agricultores para asegurar la continuidad del cultivo, debido a la falta de interés de las nuevas generaciones.

Fíjate en lo que tiene adentro. Tiene un «debido a», o sea, ya trae una causa pegada. Tiene un «falta de». Y no dice cuántos, ni dónde.

¿Cómo se escribe bien? Con cuatro preguntas. Quiénes. Cuántos. Dónde. Y qué es lo más grave que les está pasando.

Algo así: en tal municipio, tantos jóvenes de tal edad dejaron el campo en los últimos años, y tantas fincas ya no tienen quién siga al frente.

Las cifras las pones tú, de tu territorio y de fuentes que puedas mostrar. Pero esa frase ya se puede medir. Y lo que se puede medir se puede transformar, y se puede demostrar que se transformó.

Un filtro más. El problema tiene que existir hoy. No el que podría pasar, ni el que te imaginas que viene. Si el punto de partida no se puede verificar, el punto de llegada tampoco.

Y no te quedes en la queja. Un problema bien escrito también es una oportunidad: es el lugar exacto donde un proyecto puede mover algo.

Así que antes de pensar qué vas a hacer, escribe qué está pasando. Con cifras, con el nombre del lugar y con la gente que lo vive. Si tu frase todavía dice «falta de», bórrala y vuelve a empezar. En esa frase se decide si el proyecto sirve.

Un árbol de problemas es un mapa de por qué pasa lo que pasa. En el tronco va el problema central. Abajo, las raíces: las causas. Arriba, la copa: los efectos.

Se llena con dos preguntas. Hacia abajo: ¿por qué sucede esto? Cada respuesta es una causa. Hacia arriba: ¿y esto qué produce? Cada respuesta es un efecto.

Problema: los jóvenes no se están quedando en el cultivo. ¿Por qué? Porque no tienen dónde estudiar cerca. ¿Y eso qué produce? Que falta gente preparada para trabajar el campo.

El árbol de objetivos es el mismo dibujo, en positivo. Mismas casillas, mismas conexiones. Solo cambia lo que dicen.

El problema se vuelve el objetivo central: los jóvenes se quedan en el cultivo. Cada causa se vuelve un medio: hay dónde estudiar cerca. Ese medio es lo que tu proyecto hace. Y cada efecto se vuelve un fin: hay gente preparada para el campo. Ese fin es el cambio al que aportas.

Por eso lo importante son las raíces. Si resuelves las causas, los efectos ceden. Y la causa que no puedes mover, se marca, y se deja afuera.

La matriz de marco lógico es tu árbol de objetivos, puesto en una tabla para poderlo medir.

Las filas salen del árbol. Arriba, el fin: el cambio grande al que aportas. Después, el propósito, que es tu objetivo central. Después, los componentes, que son los medios. Y abajo, las actividades: lo que vas a hacer para lograr cada medio.

Las columnas le hacen tres preguntas a cada fila. ¿Cómo sé que se logró? Ese es el indicador, con su meta. ¿Dónde lo compruebo? Esa es la fuente de verificación. ¿Qué tiene que pasar afuera, que no depende de mí? Ese es el supuesto.

Volvamos a los jóvenes que no se quedan en el cultivo. La actividad: firmar convenios con instituciones que tengan presencia en la zona. El componente: hay dónde estudiar cerca. Y un supuesto: que los jóvenes se inscriban. Si no se inscriben, no importa cuántos convenios firmes.

La matriz se lee de abajo hacia arriba. Si hago las actividades y se cumplen los supuestos, logro los componentes. Y así, fila por fila, hasta el fin.

Esa cadena, contada con sus razones, es la teoría de cambio. Y su mayor valor aparece cuando algo falla: te deja ver en qué eslabón se rompió.

Si le pides a la inteligencia artificial que te escriba el proyecto, lo va a escribir. Bonito, completo, y sin conocer tu territorio. Ese no es el uso que sirve.

El que sirve es al revés: que trabaje como facilitadora. Y una buena facilitadora hace tres cosas.

Primero, pregunta. En lugar de pedirle respuestas, pídele que te entreviste: qué pasa, a quién, dónde. Y que no avance hasta que contestes. Así el contenido lo pones tú.

Segundo, contradice. Muéstrale tu problema o tu árbol y pídele que lo revise como un evaluador exigente. ¿Esto es un problema, o es la falta de una solución?

Tercero, da opciones. Pídele tres causas posibles, tres indicadores, tres supuestos. No para copiarlos: para que tú escojas, y descartes lo que no sirve.

Y una regla que no se negocia. La IA puede afirmar con total seguridad algo que no es cierto. Ninguna cifra ni fuente suya entra al proyecto sin que la verifiques, y lo que propone se valida con la gente del territorio.

La IA facilita. El que piensa eres tú.

Ese paso es entender qué es la sostenibilidad para tu empresa. Si arrancas por el reporte, vas a terminar llenando formatos sin saber para qué.

Sostenible no es la empresa que recicla. Es la empresa que perdura en el tiempo, porque gestiona bien lo que la sostiene. Y con eso se gana la confianza de quienes la rodean.

Lo que la sostiene son tres dimensiones, las que vas a oír como ESG: ambiental, social y gobierno corporativo.

Y esto vale igual para una empresa grande que para la panadería de la esquina. Pensemos en La Espiga, una panadería de barrio con ocho empleados.

Lo ambiental: cuánto le cuesta el gas del horno, y cuánta harina se le bota al final del día.

Lo social: si sus panaderos están afiliados y protegidos, si se le van a los pocos meses, y si el barrio la quiere o apenas la aguanta.

El gobierno corporativo: si sabe cuánto le deja cada producto, y si el negocio funciona cuando el dueño se enferma una semana.

¿Y lo económico? Para nosotros no es una cuarta dimensión. Es lo que pasa cuando gestionas bien las otras tres.

Ese es el paso que va primero. Con eso claro, el reporte, los indicadores y el sello encuentran su lugar.

Lo que sí necesitas es saber en qué nivel está cada una. Son cuatro.

El primero es lo obligatorio: normas con fuerza de ley. Si tu empresa está en su alcance, no hay discusión. En Colombia, la Circular 031 de la Superintendencia Financiera, para los emisores de valores, y la ley BIC, que les pide a esas sociedades un reporte de gestión. En Europa, la CSRD, la directiva de reporte de sostenibilidad, hoy solo para las más grandes.

El segundo son los estándares de reporte: el idioma del reporte. GRI, la Iniciativa de Reporte Global, le habla a todos tus grupos de interés sobre tus impactos. Las NIIF S1 y S2, del ISSB, el consejo internacional de normas de sostenibilidad, le hablan al inversionista, y ya absorbieron el TCFD, el marco climático. SASB las aterriza por industria. Y los ESRS son los estándares europeos que pide la CSRD.

El tercero son los compromisos y las guías voluntarias: el Pacto Global de Naciones Unidas; la ISO 26000, una guía de responsabilidad social que no se certifica; y la ISO 14001 de gestión ambiental, que sí.

El cuarto es la alineación: los Objetivos de Desarrollo Sostenible y el Acuerdo de París. No son para reportar: sirven si muestras tu aporte con datos, no con íconos de colores.

Con cada sigla, pregúntate: ¿me la exige una ley, me la pide un cliente o un inversionista, o la quiero para mostrar compromiso? La respuesta te dice cuál va primero.

La materialidad es decidir cuáles son los temas de sostenibilidad que de verdad importan en tu empresa. Y esa decisión se puede mirar desde dos lados.

Hacia afuera: qué impactos deja la empresa en la economía, el ambiente y las personas. Es la materialidad de impacto, la de GRI.

Hacia adentro: qué temas de sostenibilidad pueden afectar sus finanzas y cambiar las decisiones de inversionistas y prestamistas. Es la materialidad financiera, la del ISSB.

La doble materialidad mira los dos lados con el mismo rigor. Es la de las normas europeas, obligatoria para las empresas más grandes de la Unión Europea.

Pero mirar los dos lados no es lo mismo que hacer una doble materialidad formal. Mirar le sirve a cualquiera. La Espiga, la panadería del barrio, lo hace en una tarde: qué le puede tumbar el negocio, y qué deja a su paso en el barrio.

La formal depende de dos preguntas. ¿Quién te va a leer? Si son clientes, trabajadores y vecinos, empiezas por impacto. Si es un banco o un inversionista, necesitas la financiera. ¿Y qué te exigen? En Colombia, por ejemplo, la Superintendencia Financiera les pide a los emisores de valores la mirada financiera.

Y aun en la doble, se empieza por los impactos.

La doble no es la versión avanzada. Es la respuesta cuando tu lector necesita los dos lados.

El método de GRI para definir los temas materiales tiene cuatro pasos. Vamos con La Espiga, la panadería.

Uno: entender el contexto. Qué hace, con quién se relaciona y quiénes son sus grupos de interés. Hornea de madrugada, en medio de un barrio, con proveedores de harina y de gas.

Dos: identificar los impactos, reales y potenciales. Un impacto es el efecto que tu empresa tiene, o podría tener, en la economía, el ambiente y las personas. Y no solo los negativos. El gas del horno y la harina que se bota son negativos. El empleo para ocho personas del barrio es positivo. Y una quemadura en el horno es potencial: puede pasar.

Tres: evaluar qué tan importante es cada uno: qué tan grave, a cuántos toca y, si es potencial, qué tan probable. Y un positivo no borra un negativo.

Cuatro: priorizar. Ordenas, fijas un corte y agrupas lo de arriba en temas: esos son tus temas materiales. Los pruebas con quien sabe, y los aprueba quien dirige. En La Espiga, el dueño.

Y el estándar de GRI es claro: los tres primeros pasos no son un trámite del reporte. Se hacen en el día a día, hablando con tus grupos de interés.

Y hay que saber hablarles. Si el dueño les pregunta a sus panaderos si están agotados, le van a decir que todo está bien, por miedo a perder el trabajo. Que pregunte alguien de afuera, charlando, con un tinto.

Si tienes una empresa pequeña, seguro has pensado que la sostenibilidad es cosa de empresas grandes. No lo es. En una pyme, la sostenibilidad es otra forma de decir gestión de riesgos.

Una pyme no tiene un área de sostenibilidad. Tiene un dueño que hace de todo. Y por eso cada golpe le pega más fuerte.

Pensemos en La Espiga, una panadería de barrio con ocho empleados. Si le preguntas al dueño qué tiene que ver la sostenibilidad con él, te dice: yo vendo pan.

Pero mira sus tres dimensiones como riesgos.

Lo ambiental: si sube el gas, se le va el margen del pan, y no sabe cuánto.

Lo social: si se accidenta el panadero de la madrugada, ese día no hay pan.

Y el gobierno corporativo, que era el más grande: las cuentas del negocio estaban en la cabeza del dueño. No podía ver si vendía a pérdida, y así es muy difícil pedir un crédito.

Eso es sostenibilidad para una pyme: ver a tiempo lo que te puede tumbar el negocio, y hacer algo antes de que pase.

Y no hace falta un reporte para empezar. Hacen falta tres preguntas y un cuaderno: ¿qué me cuesta?, ¿quién me sostiene?, ¿qué pasa si yo falto?

A las pymes que le venden a empresas grandes ya les están llegando esas preguntas; lo vemos seguido. Mejor tenerlas respondidas antes.

La empresa que perdura no es la que nunca tiene problemas. Es la que los vio venir.

Hay empresas que pueden pagar parte de su impuesto de renta con una obra en un municipio. Te cuento cómo funciona, en tres minutos.

Se llama Obras por Impuestos, y permite pagar hasta la mitad del impuesto de renta con una obra. Ojo: el monto del impuesto queda igual. Y la obra va en los municipios que la ley prioriza: los más afectados por el conflicto armado y los de los programas de paz.

En 2025, según la base de la Agencia de Renovación del Territorio, se aprobaron ciento diecinueve proyectos por más de un billón de pesos. ¿Quién participa? La empresa, que paga con la obra. La Agencia de Renovación del Territorio, que lleva el banco de proyectos, revisa los requisitos y al final aprueba. El ministerio del sector, que dice si el proyecto es viable. Planeación Nacional, que revisa la metodología y registra el proyecto. Y el municipio que recibe la obra, que se compromete por escrito a sostenerla.

Hay dos caminos. En fiducia, la empresa consigna esa parte del impuesto en una fiducia y desde ahí se paga la obra. En convenio, firma con la entidad nacional del sector, pone su propia plata y ejecuta la obra. Al entregarla, recibe unos títulos con los que paga parte de su impuesto.

Ahora, en qué momento decide la empresa. Son tres decisiones, y las tres se toman meses antes de la declaración de renta.

La primera: participar. La aprueba la junta directiva, o quien haga sus veces. Y si la empresa va a estructurar, la junta además certifica que puede gastar en los estudios.

La segunda: qué obra y en qué municipio. Puede tomar un proyecto que ya está en el banco, o estructurar el suyo. Y si lo estructura desde lo que la comunidad ya pidió en el plan de transformación de su región, ese proyecto va primero en la fila cuando el cupo no alcanza.

La tercera: cuánto riesgo asumir. Estructurar cuesta: estudios, diseños, el trabajo con la comunidad. Ese costo se reconoce dentro del valor del proyecto solo si el ministerio aprobó antes ese presupuesto y si después a la empresa le aprueban ejecutar la obra. Si no, por regla general, lo pone la empresa.

Si tu empresa está pensando en esto para 2027, empieza ya: ve al municipio y pregunta qué pidió la comunidad en su plan.

Y el calendario. En el mecanismo ordinario, por convenio, hay dos cortes al año, en marzo y en agosto, y el proyecto se radica ante la Agencia a más tardar veintiocho días hábiles antes de cada corte. Para entonces, los permisos, los predios y las consultas tienen que estar resueltos. Por eso, una empresa que empieza a pensarlo a fin de año llega con realismo al corte de agosto.

Por eso Obras por Impuestos le toca tanto al área tributaria como a la que lleva la relación con el territorio. Y conviene que las dos se sienten desde el principio.

Ya sabes cómo funciona Obras por Impuestos. Ahora vamos a lo social.

Una obra por impuestos puede tener los diseños perfectos y aun así caerse. Y el lado social pide el mismo cuidado que los diseños.

El manual oficial del mecanismo define la estructuración como estudios técnicos, financieros, ambientales, sociales y legales. Y pide las consultas resueltas antes de presentar el proyecto. Así que lo social entra en el expediente desde el primer día.

Hay cuatro puntos donde se quiebra. Uno: escoger la obra desde un escritorio. Si la obra no sale de lo que la comunidad ya pidió, la gente la recibe como algo ajeno.

Dos: no saber quién habla por el territorio. La alcaldía, las juntas de acción comunal, las organizaciones. Y si hay comunidades étnicas, la consulta previa, que la dirige el Ministerio del Interior.

Tres: el alcalde firma que el municipio sostendrá la obra. Pero en 2027 hay elecciones locales, y si la obra se entrega después, quien la reciba puede no ser quien la firmó.

Cuatro: el día después. Una evaluación encargada por Planeación Nacional encontró que sostener las obras en el tiempo es una de las principales debilidades del mecanismo, porque muchos municipios no tienen los recursos para mantenerlas funcionando.

Antes de firmar, siéntate con la alcaldía y con la junta de acción comunal, y deja por escrito quién va a operar la obra y con qué plata.

Por eso el trabajo social va desde el primer día de la estructuración. Si los acuerdos con el municipio y la comunidad se cumplen, y la gente los ve cumplidos, la obra tiene cómo sostenerse.